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«Roundtable nachgefragt» - Michele Muccioli und Stefan Kühn

Aktualisiert: 9. Juni


«Roundtable nachgefragt» vertieft aufschlussreiche, inspirierende, überraschende oder kritische Aspekte. Das letzte Wort zum Roundtable vom März gehört Michele Muccioli, Arialentwicklung HIAG, Investor und SLCI-Vorstand sowie Stefan Kühn, Verhandlungsexperte INCS, Bauherrenberater und SLCI-Vorstand.


Ihr sagt, dass ihr einen Lean Construction «Light-Ansatz» verfolgt habt. Quasi noch

leaner als lean?

Das gesamte Projektteam inklusive wir als Auftraggeber und Berater hatten anfangs eine limitierte Erfahrung mit Lean Construction (LC). Wie wir alle wissen, sind Theorie und Praxis zwei verschiedene Dinge. Das Ziel war nicht, leaner als lean zu sein. Es war vielmehr die pragmatische Absicht, die Theorie in die Praxis zu übertragen. Wir erkannten rasch, dass die Umstellung von einem klassischen Planungsverfahren auf einen agilen, kollaborativen Prozess eine Herausforderung darstellte. Der Versuch, trotz externer Unterstützung alles auf einmal zu ändern, hätte das Team überfordert sowie Zeit und Budget überstrapaziert. Also konzentrierten wir uns vorerst nur auf die wichtigsten Erfolgsfaktoren von Lean Construction. Der Ansatz lautete also: So viel Lean Construction wie möglich, so viel konventionelle Planung wie nötig.



Würden Sie diesen pragmatischen Ansatz wieder wählen, im Wissen, dass es sich dabei noch nicht um ein echtes Vorzeigemodell von Lean Construction handelt?

Auf jeden Fall. Wir sind heute mehr denn je davon überzeugt, dass Lean Construction viele Vorteile mit sich bringt. Viele davon haben sich in der Praxis erwiesen, insbesondere die Zeitersparnis. Es ging mehr darum, Erfahrungen zu sammeln als ein Vorzeigemodell zu entwickeln. Beim nächsten Projekt gelte es, die gewonnenen Erfahrungen gewinnbringend einzusetzen, das Positive zu konsolidieren, Fehler zu korrigieren und weitere LC-Aspekte in den Prozess zu integrieren. Wir sind Freunde des schrittweisen Vorgehens.



Was für Fehler würden Sie nicht mehr machen wollen?

Wir würden wahrscheinlich schneller eingreifen, wenn der kollaborative Arbeitsprozess zu Beginn nicht schnell Fahrt aufnehmen würde. Der traditionelle Planungsprozess ist bekanntlich alles andere als agil. Die Lehre besagt, dass sich Teams in einem Big-Room-Setting sehr intuitiv organisieren. Das haben wir nicht festgestellt. Der Prozess kam erst in Gang, als wir anfingen, ihn aktiv zu steuern und erste Ergebnisse erwartet wurden. Ausserdem würden wir schneller erkennen wollen, welche Leistungsträgerinnen und Leistungsträger ein intrinsisches Interesse an agilen und kollaborativen Prozessen haben. Fachleute, die diese aus Begeisterung lernen und leben wollen, treiben die Gruppe zu Resultaten an, nicht diejenigen, die zuerst überzeugt werden müssen.


Was waren aus Sicht der Bauherrschaft die grössten Herausforderungen?

Der Bauherr war in diesem Setting stark exponiert. Es war wichtig sich im Big Room abzugrenzen und keine voreiligen Schlüsse zu ziehen. Die Tendenz zur Intervention musste manchmal unterdrückt werden, um das kollaborative Verhalten nicht zu bremsen oder die Innovationslust zu untergraben. Vor allem in schwierigen Phasen – von denen gab es einige – war der Bauherr gefordert. Es galt Ruhe zu bewahren, zu unterstützen und nicht primär korrigierend oder bestimmend mitzuwirken.


Apropos Innovation – gemäss eurer Auswertung sind nur wenig innovative Ideen entstanden. Wie erklärt ihr euch diesen Umstand?

Das Projekt stand von Beginn an unter hohem Zeitdruck. Trotzdem entstanden spannende Gedanken und kreative Projektideen. Diese sind im Laufe des Prozesses jedoch häufig über Bord geworfen worden, spätestens als es darum ging Entscheidungsgrundlagen oder Phasenabschlüsse vorzubereiten. Aufgrund des engen Zeitplans hat sich das Planungsteam bewusst/unbewusst auf das Wesentliche konzentriert und fand die Musse nicht mehr, um «ungewöhnlichere» Ideen weiterzuverfolgen. Wir haben erkannt, dass Zeitdruck wohl dosiert stattfinden muss, damit kreative Lösungsansätze sowie handfeste Ergebnisse entwickelt werden können. Innovation kann nicht «bestellt» werden, man muss die Grundvoraussetzungen dafür schaffen. Um die Innovationskraft hochzuhalten würden wir in einem nächsten Case wahrscheinlich ein Nebenprogramm für das Projektteam mit Betriebs- und Eventbesuchen, Präsentationen sowie spielerischen Aktivitäten zusammenstellen.


Dann wird das nächste Vorhaben zum Vorzeigemodell?

Wahrscheinlich nicht. Wir sind Praktiker auf der Suche nach erfolgreichen, praxisorientierten Modellen. Es geht uns um kontinuierliches Lernen und das Ausschöpfen von Potenzialen. Mit dieser Denkweise ein Vorzeigemodell zu schaffen wird schwierig. Hingegen glauben wir, dass ein nächstes Projekt den Lean Construction Idealen sehr viel näherkommen wird. Insbesondere wenn wir auf Planungsteams zurückgreifen können, die wie wir über erste praktische Erfahrungen verfügen. Damit schliesst sich der Kreis zu den Absichten des Schweizer Lean Construction Instituts. Praktiker vermitteln LC-Wissen für Praktiker mit dem Ziel, diese agile und kollaborative Arbeitsweise Schritt für Schritt in die Schweizer Immobilienwirtschaft zu integrieren.

Michele Muccioli und Stefan Kühn, herzlichen Dank!








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